Waarom nóg een overleg je teamprobleem niet oplost

“We hebben een communicatieprobleem in het MT.”

Ik hoor het vaak. En wat er daarna gebeurt, is bijna altijd hetzelfde. Er komt een nieuw overlegformat. De rollen worden verduidelijkt. Er wordt een teamdag gepland, meestal met een externe begeleider en een middag met post-its.

Iedereen gaat opgelucht naar huis. En zes weken later ligt hetzelfde onderwerp weer op tafel, in andere woorden. Dat komt doordat het probleem daar niet zat.

Bovenstroom en onderstroom

In elk team lopen twee gesprekken tegelijk.

De bovenstroom is wat je kunt opschrijven: doelen, taken, afspraken, rollen, resultaten, planning. Dit is het gesprek in de vergaderzaal.

De onderstroom is wat er ondertussen speelt: verwachtingen, irritaties, loyaliteit, vertrouwen, invloed, angst, en vooral wat er wel en niet gezegd mag worden. Dit is het gesprek in de auto naar huis.

In de vergadering wordt over de planning gesproken. In de auto wordt over elkaar gesproken.

Als een probleem in de onderstroom zit, kun je er in de bovenstroom eindeloos oplossingen tegenaan gooien. Ze werken niet, omdat ze niet over hetzelfde gaan.

Waarom leiders toch voor de bovenstroom kiezen

Niet uit onwil. De bovenstroom is gewoon aantrekkelijker.

Hij is zichtbaar, planbaar en veilig. Je kunt hem afvinken. Een nieuw overlegritme invoeren voelt als handelen. Het levert een besluit op, een mail, iets wat je aan je eigen leidinggevende kunt laten zien.

Het gesprek in de onderstroom levert dat allemaal niet op. Het is ongemakkelijk, de uitkomst staat niet vast, en je weet vooraf niet of het beter wordt of eerst slechter.

Nog een afspraak lost het probleem daarom niet op. Het maakt het alleen makkelijker om het echte gesprek te blijven uitstellen.

Vijf signalen dat het in de onderstroom zit

1. Het besluit valt in de vergadering en wordt daarna in de wandelgangen teruggedraaid.
2. Iedereen is het eens en er gebeurt niets.
3. Hetzelfde onderwerp komt voor de derde keer terug, telkens in andere bewoordingen.
4. Er wordt veel over mensen gesproken en weinig met ze.
5. De vergaderingen duren lang en er worden weinig besluiten genomen.

Herken je er drie of meer, dan is een strakkere agenda niet je oplossing.

Wat dan wel

Het begint met benoemen wat er gebeurt in plaats van wat er zou moeten gebeuren.

Niet: we moeten opener met elkaar communiceren. Wel: mij valt op dat we het hier voor de derde keer over hebben, en dat we het elke keer eens worden en er daarna niets verandert. Wat gebeurt hier?

Dat is een oncomfortabele zin. Hij is ook de kortste route.

En dan komt het lastigste deel: stil blijven. Want na zo’n opmerking valt er een stilte, en die stilte voelt als een probleem. Dat is het niet. Het is de eerste keer dat er ruimte is voor wat er echt speelt.

De meeste leidinggevenden zijn niet slecht in vragen stellen. Ze zijn slecht in stil blijven daarna. Ze vullen de stilte, geven alvast een richting, of maken het luchtiger. En daarmee is het gesprek weer terug in de bovenstroom.

“Ik heb hier geen tijd voor”

Dit is het meest gebruikte argument om zo’n gesprek niet te voeren. Het klinkt zakelijk en iedereen accepteert het.

Ik vroeg een directeur laatst: heb je geen tijd? Of wil je niet voelen wat er gebeurt als je het gesprek wél voert?

Het bleef even stil. Toen zei hij: dat tweede.

Geen tijd is bijna altijd een net antwoord op een oncomfortabele vraag. En het is duur. Een onderstroomprobleem dat blijft liggen kost je geen uur, het kost je maanden aan trage besluitvorming, dubbel werk en mensen die afhaken zonder dat iemand ziet wanneer dat begon.

Tot slot

Als je team een probleem heeft dat maar niet opgelost raakt, is de vraag zelden of jullie een betere structuur nodig hebben.

De vraag is welk gesprek er gevoerd zou moeten worden dat nu alleen op de parkeerplaats plaatsvindt. En wie het gaat beginnen.

Dat laatste is meestal geen teamvraag. Dat is een leiderschapsvraag.

Speelt dit in jouw team? Ik werk met MT’s en directies aan precies dit soort gesprekken. Stuur me een bericht, dan kijken we er samen naar.